瀏陽河酒跌下神壇

生產(chǎn)體系混亂和資金包袱，是瀏陽河酒陷入危機的直接導火索。品牌定位混亂，核心市場失守，是瀏陽河酒走向衰退的催化劑。經(jīng)營權(quán)易手，核心人才流失，則昭示著瀏陽河酒走向衰落似乎已注定。而當下宏觀經(jīng)濟下行、遏制“三公消費”等多重因素疊加，則加速了瀏陽河酒走向衰落。

每次上市或被上市都是在企業(yè)沒有退路情況下的應急選擇，幻想通過登陸資本市場借助外力去化解企業(yè)內(nèi)部管理問題，暴露出企業(yè)家及其背后的資本對經(jīng)營管理的認識缺位。

一曲優(yōu)美的“瀏陽河”民歌源遠流長，非常唯美地展示出一副綺麗湖南自然風光，同時幫助瀏陽河酒迅速興起。瀏陽河酒是成立于1956年的老國有企業(yè)，1993年更名“瀏陽市酒廠”后，于1998年被湖南中商集團買斷瀏陽河酒的商標品牌。而湖南中商集團此前是五糧液、茅臺、瀘州老窖等知名品牌的代理商，在當?shù)胤e累了豐富的渠道資源。易手后的瀏陽河酒業(yè)深度開發(fā)當?shù)匚幕�資源，實現(xiàn)白酒品牌內(nèi)涵的文化溯源。瀏陽河酒依靠瀏陽河歌曲、多位湖南奧運冠軍與湖南衛(wèi)視超級女聲的代言，形成了“名人、名河、名酒、名歌”的文化傳播體系，精準的借勢廣告運作一舉將瀏陽河酒送上全國知名品牌白酒的品牌地位，2006年銷售額達到20億元，成為當時國內(nèi)白酒企業(yè)快速崛起的一個神話。

然而憑借資源整合興起的企業(yè)，如果在管理內(nèi)涵不能快速跟上，其發(fā)展注定是不可持續(xù)的，瀏陽河酒就屬于這一類型企業(yè)。近日，瀏陽河酒業(yè)陷入停產(chǎn)的消息將其推至風口浪尖。消息稱，瀏陽河酒目前已無法正常生產(chǎn)經(jīng)營，生產(chǎn)、銷售全面停滯，也無力維持公司員工各項開銷。自2015年5月起，“全體生產(chǎn)及管理員工無限期放假，并停止各項費用及工資的發(fā)放。因放假時間過長，建議員工另謀職業(yè)”。這樣的消息傳出意味著這個曾經(jīng)風光的企業(yè)已遇到巨大困境，企業(yè)經(jīng)營已陷入難以為繼的地步。這個明星品牌企業(yè)到底遇到什么問題呢?

產(chǎn)品生產(chǎn)策略短視，供應鏈潛伏危機

瀏陽河的成功要功歸于其首開OEM經(jīng)營模式的先河，與五糧液酒廠貼牌合作：由五糧液負責貼牌生產(chǎn)瀏陽河品牌系列酒，瀏陽河酒業(yè)負責品牌推廣和市場營銷，按約定比例分享利潤。這種輕資產(chǎn)的品牌運作模式確實適合初創(chuàng)期的瀏陽河酒業(yè)，較少的投入撬動大品牌的資源導入、采取傍大款的策略瀏陽河酒快速獲得行業(yè)的第一桶金。

OEM模式為瀏陽河酒業(yè)帶來了巨大成功，但也埋下深深隱患，但當時瀏陽河酒的管理團隊還沉浸在企業(yè)快速發(fā)展的喜悅中，并未意識到這種潛在危機對企業(yè)意味著什么。當2007年瀏陽河酒業(yè)與五糧液的8年貼牌合作到期時，五糧液已不甘心僅僅獲得代工收益，在白酒生產(chǎn)中需要體現(xiàn)品牌的溢價，因此五糧液在新合作協(xié)議談判過程中向瀏陽河酒業(yè)提出兩個要約：要么“漲價”，要么“斷奶”。此前一直順風順水的瀏陽河酒業(yè)一下子陷入了兩難的境地：如果接受漲價，成本漲一塊，終端就要漲四五塊，市場受不了;如果不接受漲價，公司又沒有自身的生產(chǎn)基地，幾乎斷了生存之本。

在業(yè)務快速發(fā)展的關鍵時刻被供應商卡住脖子，瀏陽河酒業(yè)郁悶至極，倉促間決定拋開OEM廠商 “單飛”，構(gòu)建自己的釀酒基地，并與瀏陽市政府簽署投資協(xié)議，擬在瀏陽市永安鎮(zhèn)打造一個國家級大型白酒生產(chǎn)基地，集研發(fā)生產(chǎn)、糧食加工、釀造灌裝、倉儲物流、包裝印刷、名酒博覽、文化旅游于一體的大型生產(chǎn)基地。項目總體分為三期，總投資高達27.5億元，第一期計劃2012年年中竣工投產(chǎn)。

從企業(yè)經(jīng)營角度看，從OEM生產(chǎn)的經(jīng)營模式向自營生產(chǎn)的管理模式轉(zhuǎn)變，決策過程需要非常慎重，尤其是在高達27.5億資金的投入規(guī)模下，企業(yè)必須對未來的市場有著清晰的判斷與預測。瀏陽河酒此前發(fā)展的一帆風順，無疑助長了企業(yè)家的信心膨脹，再加上地方政府GDP業(yè)績的幕后推動，上規(guī)模、升檔次、大干快干成為企業(yè)家的一種必然選擇。看似短期消除了企業(yè)發(fā)展瓶頸，快速抓住了行業(yè)發(fā)展未來，實際上卻導致了企業(yè)經(jīng)營更大的危機。

瀏陽河國際名酒城于2009年正式開工建設，可是企業(yè)當期的經(jīng)營利潤卻不足以支撐生產(chǎn)基地的投入。生產(chǎn)基地就像一個巨大無比的“黑洞”，吞噬著瀏陽河酒業(yè)僅有的利潤。在利潤不足以支持投資的背景下，企業(yè)開始不斷融資并形成巨額債務。尤其2008年全球性金融危機爆發(fā)，銀根縮緊，加劇了瀏陽河名酒城的融資困境。持續(xù)的資金包袱為瀏陽河酒的衰落埋下了誘因。

由于超出自身能力、大幅舉債建設生產(chǎn)基地，瀏陽河酒業(yè)在無法足額融資的背景下，在沒有其他選擇的情況下只能采取有奶便是娘的策略。為了獲得現(xiàn)金流，臨時草率選擇走輕資產(chǎn)路線，復制五糧液OEM模式。五糧液無法OEM就選擇其他白酒企業(yè)貼牌，并且在經(jīng)營權(quán)上下移，授權(quán)經(jīng)銷商貼牌生產(chǎn)。在自身貼牌管理能力有限的情況下，五糧液品牌實力彌補了自身的管理不足，管理問題沒有暴露而是被隱藏起來。但與實力一般的白酒企業(yè)合作，其管理能力的不足卻暴露無遺。經(jīng)銷商貼牌混亂，經(jīng)銷商上繳品牌管理費后，自己可以開發(fā)產(chǎn)品，自己負責找酒廠生產(chǎn)，然后貼上瀏陽河的牌子。由于產(chǎn)品開發(fā)過多過濫，而其價格體系又十分混亂，導致市場誠信缺失。一方面供應商堵住貨源不敢賒貨，另一方面代理商心有余悸不敢打款。巨額資金壓力下的短視行為不但沒有挽救企業(yè)，反而使瀏陽河酒的經(jīng)營管理變形，企業(yè)被推向一個巨大的漩渦之中。

生產(chǎn)體系的混亂，生產(chǎn)基地的資金包袱，是瀏陽河酒陷入危機的直接導火索。

品牌定位飄忽，市場根據(jù)地失守

瀏陽河的前期成功是基于白酒黃金十年大背景，只要能炒作，搞事件營銷，就能吸引眼球，就能賣酒就能招商。瀏陽河酒就是在“唱中國名歌，喝中國名酒”的廣告語中迅速拓展市場，并成為中國白酒新貴。隨后，“瀏陽河酒，冠軍的酒”響遍全國，瀏陽河酒成為家喻戶曉的明星品牌。而2005年、2006年兩屆超級女生演繹的“想唱就唱，想喝就喝，今年拜年瀏陽河酒”賀歲廣告，給大眾留下經(jīng)典而深刻的時代印記。

廣告?zhèn)鞑サ某晒Σ⒉荒苎谏w其市場經(jīng)營的無力。在五糧液“斷奶”后，在中低端市場浸淫多年的瀏陽河酒業(yè)病急亂投醫(yī)，殺雞取卵式的透支品牌，衍生了“瀏陽河”、“金世紀”、“紅太陽”、“喜洋洋”、“萬事興”、“2008”、“青花瓷”、“瀏陽河年份酒”等八大系列產(chǎn)品，由此形成了不同度數(shù)、不同年份、不同包裝等多達100余個品種的瀏陽河酒。這些系列酒名目繁多，市場難辨雌雄，再加上市場管理能力不足，不免魚龍混雜，假酒泛濫。市場的負面表現(xiàn)直接造成其品牌的價值感消失，無形中導致瀏陽河品牌邊緣化，瀏陽河品牌在自殘中走向沒落。

沒有品牌價值感支撐的產(chǎn)品很難在市場上很難有上佳的表現(xiàn)。作為區(qū)域性知名白酒，每個成功的品牌都有占銷量50%的核心市場，而瀏陽河酒業(yè)作為一個“親民”的區(qū)域市場白酒品牌，卻沒能守住自己的根據(jù)地，被同為湘酒的酒鬼酒和湘窖抄了后路。而其他區(qū)域品牌，如江蘇市場的今世緣酒、山東的景芝酒、河南的杜康酒、陜西的西鳳酒，在自己的根據(jù)地都有不錯的銷量。根據(jù)地市場的失守意味著瀏陽河酒很難再有回天之力。

品牌定位的混亂，核心市場的失守，是瀏陽河酒走向衰退的催化劑。

團隊骨干流失，隊伍士氣不振

瀏陽河酒業(yè)在最為輝煌的2006年首次對外披露上市計劃。為了上市成功，瀏陽河酒從資本市場引入一批“空降兵”，分別把手企業(yè)的重要崗位。企業(yè)招兵買馬做大業(yè)績的初衷是好的，可以作為善于把握行業(yè)機遇、缺乏管理根基的企業(yè)。在經(jīng)營理念與制度設計方面嚴重滯后，空降兵與老臣產(chǎn)生嚴重沖突，直接導致20多位核心營銷骨干集體辭職，分別去了金六福、白沙液、武陵源等競爭對手企業(yè)。當年上市目標沒有實現(xiàn)，反倒造成骨干大量流失，瀏陽河酒的隊伍士氣已下滑到冰點，無形中放大了五糧液的“斷奶”負面影響。

為解決瀏陽河國際名酒城龐大的資金支撐，也為融資成功，瀏陽河酒迫于PE方的壓力又簽下了不切實際的“對賭協(xié)議”。結(jié)果對賭失敗，企業(yè)控制權(quán)易人，公司老臣被悉數(shù)清洗，骨干員工紛紛跳槽。企業(yè)名存實亡，現(xiàn)有班子儼然成為“看守政府”。

瀏陽河酒的幾番折騰，人才不斷更替，經(jīng)營權(quán)易手，核心人才流失，走向衰落似乎已注定。

多翻上市未果，企業(yè)經(jīng)營被釜底抽薪

瀏陽河品牌邊緣化、核心隊伍流失，企業(yè)經(jīng)營已病入膏肓。企業(yè)走向資本市場或許是最便捷的解決辦法。

其實，早在2006年瀏陽河酒就試圖上市，后因企業(yè)爆發(fā)嚴重內(nèi)訌等原因而失敗。2009年3月，瀏陽河酒與通葡股份(600365.SH)簽署股權(quán)收購協(xié)議。前者希望以資產(chǎn)注入后者的方式實現(xiàn)整體上市，但因職工安置等原因未能達成一致而擱置。2013年11月，大元股份(600146.SH)公告稱，擬收購瀏陽河酒100%股權(quán)。這次“借殼”以瀏陽河酒“主動放棄”而告吹。2014年，瀏陽河酒再次發(fā)起“借殼”上市之路，擬與*ST皇臺(000995.SZ)合作，但最終仍以失敗告終。

回顧瀏陽河酒的歷次上市過程，從2006年單獨上市不成，到2014年已三次“借殼”未果，瀏陽河酒花了九年時間，仍未成功登陸資本市場。可以看出，每次上市或被上市都是在企業(yè)沒有退路情況下的應急選擇，幻想通過登陸資本市場借助外力去化解企業(yè)內(nèi)部管理問題，暴露出企業(yè)家及其背后的資本對經(jīng)營管理的認識缺位。質(zhì)地不佳的企業(yè)很難被資本市場認可，即使僥幸上市，其市值也很難有合理的估值。

瀏陽河酒與其投入很大精力選擇這種短期的投機行為，不如踏踏實實做好管理，打造企業(yè)核心能力，以實現(xiàn)業(yè)績有序增長。良好的業(yè)績支撐是企業(yè)立足資本市場的不二選擇。

在當下宏觀經(jīng)濟下行、行業(yè)產(chǎn)能過剩、遏制“三公消費”等多重因素疊加之下，瀏陽河酒走向衰落并不足為奇。