今天，戰(zhàn)略是一個(gè)常見且被濫用的詞。

在戰(zhàn)爭(zhēng)或者政治選舉中，戰(zhàn)略是“零和游戲”。管理中的戰(zhàn)略也是為了獲勝，但是不總是一種零和游戲�？梢杂胁恢挂晃粍倮�者，自己的優(yōu)異表現(xiàn)也并不一定要以置對(duì)手于死地為前提。比如，在廉價(jià)零售業(yè)中，沃爾瑪自然是老大。但是，塔吉特也活得不錯(cuò)，它通過關(guān)注時(shí)尚潮流為顧客創(chuàng)造價(jià)值。亞馬遜的持續(xù)發(fā)展，也并未對(duì)沃爾瑪和塔吉特造成致命威脅。廉價(jià)零售業(yè)的輸家，是凱馬特這樣的公司，它想為所有人提供所有服務(wù)，沒有找到自己在競(jìng)爭(zhēng)中的特定角色。

戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，所以制定戰(zhàn)略很困難。不過，企業(yè)戰(zhàn)略的核心邏輯再簡(jiǎn)單不過：公司利潤就是從收益中扣除各種開支。所以只有兩種方法：要么能讓客戶付更高的價(jià)格，要么能減少各種開支。無論從哪方面入手，你都必須與眾不同，都必須有自己的特色。否則你怎么能夠收更高的費(fèi)用或者減少各種開支呢?這就是卓越表現(xiàn)的簡(jiǎn)單公式。

如果沒有獨(dú)一無二的戰(zhàn)略，或許也能夠創(chuàng)造很多價(jià)值。但不幸的是，在完全競(jìng)爭(zhēng)中，沒有人能夠真正賺錢，所有的利潤都因競(jìng)爭(zhēng)而喪失殆盡。大全部?jī)r(jià)值都轉(zhuǎn)移給了自己的客戶，自己卻從中得不到任何實(shí)際好處。

回想上世紀(jì)80年代，日本的家電和電子產(chǎn)品風(fēng)行全球，迫使歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們紛紛退出競(jìng)爭(zhēng)。但在此之后，日本經(jīng)濟(jì)開始了“失落的二十年”，為什么?一個(gè)重要原因就是內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

日本各家公司之間互相模仿，他們的目標(biāo)顧客群相同、產(chǎn)品也類同。他們贏得了這場(chǎng)勝利，但代價(jià)昂貴，是以破壞自己獲利的方式贏得的。在完全競(jìng)爭(zhēng)中，各種成本都被壓得很低，消費(fèi)者沒有任何忠誠度。市場(chǎng)的門檻也很低，沒有任何壁壘阻擋新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入并加劇競(jìng)爭(zhēng)。這種“完全”只對(duì)消費(fèi)者有好處。對(duì)經(jīng)營者來說，“完全競(jìng)爭(zhēng)”是噩夢(mèng)，導(dǎo)致毫無意義的自相殘殺。貼身肉搏的價(jià)格戰(zhàn)，就像一場(chǎng)無休止的賽跑，沒有人能夠最終獲勝。

沃爾瑪剛剛公布了一項(xiàng)少見的決定：美國全店全線產(chǎn)品緊盯亞馬遜價(jià)格。沃爾瑪已經(jīng)為顧客提供廣告價(jià)格匹配的優(yōu)惠價(jià)格服務(wù)，只要顧客持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷價(jià)格宣傳單來到店中購物，如果價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣傳單頁上的價(jià)格高的話，沃爾瑪則會(huì)主動(dòng)降價(jià)。這說明沃爾瑪被卷入了被動(dòng)性的競(jìng)爭(zhēng)。youtube上大量投放的沃爾瑪廣告也說明了這一點(diǎn)。

完全競(jìng)爭(zhēng)常常是互聯(lián)網(wǎng)公司的常態(tài)。當(dāng)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司宣布免費(fèi)服務(wù)，其他互聯(lián)網(wǎng)公司也會(huì)馬上跟進(jìn)。

因此，在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，利潤會(huì)逐步歸零。公司無法通過差異化戰(zhàn)略來獲取利潤，維持運(yùn)營。通常只能成為資本市場(chǎng)的博弈游戲，通過背后資本力量的加注來放手一搏。

競(jìng)爭(zhēng)的另一極端就是壟斷。在這種情況下，唯一的生產(chǎn)服務(wù)商無需實(shí)施差異化戰(zhàn)略，因?yàn)橄�費(fèi)者沒有其他選擇。通信運(yùn)營商曾經(jīng)是這樣。一些公用事業(yè)如水電煤燃?xì)獾那闆r也是這樣。

所以，企業(yè)的最高境界就是成為獨(dú)一的公共服務(wù)，獨(dú)一的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。比如曾經(jīng)微軟的Windows操作系統(tǒng)，在市場(chǎng)上的霸主地位如此明顯，很多消費(fèi)者實(shí)際上沒有其他的選擇。結(jié)果，微軟公司簡(jiǎn)直相當(dāng)于一個(gè)印鈔機(jī)。

企業(yè)經(jīng)理人是自由市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)的主導(dǎo)力量。喚起人們的世界觀和價(jià)值感受，鼓勵(lì)優(yōu)秀創(chuàng)意和勤奮工作，促進(jìn)創(chuàng)新和精英管理。

企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)卻一定是讓企業(yè)遠(yuǎn)離完全競(jìng)爭(zhēng)，去爭(zhēng)取壟斷市場(chǎng)。

巴菲特把哈撒韋公司比喻為“資本的城堡”，他說：“有人想劫掠我們的城堡，但是，我卻鼓勵(lì)我的經(jīng)理人在城堡周圍挖下一道壕溝，并且挖得越來越寬，在里面還放養(yǎng)了兇殘的美洲鱷魚。”

彼得泰爾同樣直接了當(dāng)?shù)卣f：“如何避免爭(zhēng)斗以及怎樣打造一門獨(dú)占的生意，這才是真正值得做的事。創(chuàng)新性壟斷的能力，需要對(duì)環(huán)境足夠的機(jī)警，還需要獨(dú)立精神并且有能力重新發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被遺忘的傳統(tǒng)。”

老派的價(jià)值投資者和新派的激進(jìn)投資者在這一點(diǎn)上有一致的共識(shí)，他們也都在各自領(lǐng)域取得舉世聞名的成功。

案例：

小狗電器成立于1999年。

這家小家電品牌在2006年時(shí)，從國美等大賣場(chǎng)撤退、關(guān)店，并在2007年進(jìn)入電商，繼而迅速成長(zhǎng)為吸塵器品類的領(lǐng)先品牌，小狗電器也成為電商知名品牌。

和三只松鼠之于零食，阿芙精油之于美妝一樣，小狗電器選擇的是一個(gè)細(xì)分品類市場(chǎng)。“三只松鼠”就是堅(jiān)果，“阿芙”就是精油，“小狗”就是吸塵器。至少在電商市場(chǎng)份額上是這樣。

第一的價(jià)值不可測(cè)量。即使是在一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，只要做到第一，就可以放大第一的效應(yīng)。所以，三只松鼠時(shí)刻宣稱自己是“互聯(lián)網(wǎng)堅(jiān)果銷量冠軍品牌”，雙十一“單天過億”。

阿芙精油宣稱“我們是在同一個(gè)主流主戰(zhàn)場(chǎng)，寫進(jìn)吉尼斯記錄的全世界第一高零售交易記錄，一天內(nèi)把上千個(gè)國內(nèi)外品牌干掉的，其中包括雅詩蘭黛、歐萊雅、蘭蔻等世界巨頭……”

而小狗電器推出“嗨修”做小家電售后維修，用戶可以通過阿里旺旺/QQ/微信/短信/4006-111-456服務(wù)熱線，以及在互聯(lián)網(wǎng)上有銷售小狗產(chǎn)品的各渠道獨(dú)立聊天工具等聯(lián)絡(luò)報(bào)修;并提供順豐免費(fèi)物流。

小狗電器利用自己的客服能力，面向吸塵器行業(yè)乃至整個(gè)小家電領(lǐng)域，做后方包抄。

三只松鼠、阿芙精油、小狗電器都在尋找在電商市場(chǎng)上創(chuàng)新性壟斷的機(jī)會(huì)。