近年來，業(yè)內一直流傳著“做酒店找死，不做酒店等死”的說法。找死之因，源于酒店高額費用與加價率，造成做酒店者入不敷出;等死，源于酒店是白酒消費主要場所，不選擇匹配性酒店進行操作，產品快速暢銷缺失火候。所以，餐飲終端對于白酒來說，尤其大眾白酒，不是做不做的問題，而是必須做，關鍵在于如何做。

一、 餐飲終端的工作已經從資源制勝走向效率制勝，精準化運作成為關鍵。

餐飲終端運作，在多數(shù)人眼中，應該是資本或者資源換取銷量的一種運作模式，造成大家對酒店的操作存在著愛恨交織的情緒。如，終端盤中盤模式的畸形操作，企業(yè)憑借強大的資本進行壟斷經營，采取買斷促銷權或直接買斷終端采購權等激進的手段，來阻隔競爭。這種模式有的企業(yè)，有的區(qū)域，取得了巨大成功，也有的企業(yè)，有的區(qū)域，卻是失敗。

故此，餐飲終端的工作已經從過去的“資源制勝”走向“效率制勝”。同樣是做酒店，如何做得更接地氣、更精細、更有效，渠道費用投入產出比更高，這是當前企業(yè)除酒店渠道基本運作(終端生動化建設;良好的客情公關;系統(tǒng)、整合的消費者推廣)之外，著重需要考慮的問題，甚至是決定酒店渠道是否運作成功的核心所在。

下面我們分享下，餐飲終端精準運作的核心七步：

一找：找出自己的匹配適銷餐飲終端，建立終端資料;

二分：終端分類、分析，先易后難，制定鋪貨推進排期;

三談：誰去談?怎么談?和誰談?

四誘：用錢砸的事情誰都會，鋪貨率誘惑，店內活動誘惑，聯(lián)合促銷誘惑等等;

五打：“牛逼店”瓦解方案，酒店也怕客戶。功夫在店外，對酒店常客、熟客、大客戶的店外公關等;

六鎖：找出流轉好的形象店，簽陳列、做包量、簽專賣等一店一策。

七定：固定維護人員，定期拜訪。

一個眾所周知的道理，即一款酒在一個地區(qū)中不能夠適合所有的酒店。而要找到適合自己的酒店，需從產品自身的市場定位、目標市場環(huán)境、競爭狀況、企業(yè)資金實力、人員管理等幾方面來有效地規(guī)劃，這是一款酒品進入一個市場之前所必須要做的工作之一。

企業(yè)的資金實力也是影響酒店渠道運作的重中之重，由于酒店是分散式集中且數(shù)量眾多。因此，是全盤跟進還是先進哪一個區(qū)?在一個區(qū)中是先進哪一條街等都是規(guī)劃之時必需的考慮。

二、 餐飲導入需知己知彼，有針對性的調研方為王道

通常我們進攻餐飲渠道的時候，企業(yè)都會派人去進行相關調研，希望做到知己知彼。這種做法的出發(fā)點是好的，為企業(yè)進行市場操作提供了不少的信息依據(jù)，但有時候，企業(yè)為了更詳細地了解市場各種情況，尋求穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式時，會浪費大量的人力和物力進行市場調研，有的企業(yè)等調研完成之后，卻發(fā)現(xiàn)貽誤了戰(zhàn)機。

筆者認為，餐飲店的前期排查和目標餐飲終端的劃定，需要快速地推行。那如何快速推行?這就需要企業(yè)依據(jù)自身的綜合情況虛擬定位產品，讓員工帶著目標去進行調研。從這個角度出發(fā)，平衡市場機會及自我機會，從而對主導產品進行準定位。很多企業(yè)在沒有虛擬定位產品情況下去盲目摸排市場，往往發(fā)現(xiàn)到處都是機會，每個機會都不想放過 ，到最后遍地開發(fā)，結果可想而知，競品稍微狙擊一下，便毫無出路。筆者為企業(yè)提供一下步驟：

1、依據(jù)企業(yè)的綜合情況，找出自己的特色，相對自己的特色假設(虛擬)，將推向市場的主導產品定位，諸如包裝、設計、名字、價位等。

2、對目標市場進行全方位粗線條排查，以價位為支點，找出餐飲終端有類似價位商品的暢銷品牌，設定為競爭對手(不超過兩個，最好是兩個)。然后對其市場及產品進行細致調查，并將其產品與自己的產品進行細分對比，找出其優(yōu)勢與劣勢，同時分析自己虛擬產品的優(yōu)勢與劣勢，機會點就會很自然地呈現(xiàn)在面前。在此基礎上就可以對自己假設的主導產品進行準定位了，然后對目標市場的餐飲范圍進行絕對值的界定。所謂餐飲范圍絕對值就是能售自己主導產品的酒店的最高檔次與最低檔次之間的范圍。然后在絕對值范圍內再度調查和篩選，才是有效餐飲營銷不可分割的有機組成部分。

三、餐飲店運作需有效地規(guī)劃運作，環(huán)節(jié)把控是關鍵!

如果要說餐飲店怎么做，大家都能說出自己的一二三來，各有各的想法和新奇觀點，這些都是不錯的。但真正落實到實踐中，就會遇到各種問題，活動如何執(zhí)行，什么時候進店，什么時候做促銷，什么時候做客情，這些環(huán)節(jié)的節(jié)奏如何把控，都是需要靈活掌握的。許多中小白酒品牌做餐飲終端的時候往往掌握了環(huán)節(jié)，卻忽略了節(jié)奏把控，最終慘敗而歸。

1、關于進店

在進行了酒店規(guī)劃之后，進店是企業(yè)進行目標酒店渠道管理正式實施的開始。

在這里，筆者要提醒讀者：很多企業(yè)和營銷人都說進店之前要調查清楚酒店的資本背景、運作模式、組織架構、內部主要人員關系、其它酒品的生存情況等，我認為這是不必要的，只有沒實戰(zhàn)過的人才會這么說。進店就是你進店，需要的是快速地推行下去。前期對酒店的判斷主要是看適不適合賣我們的產品，這在網點的統(tǒng)計過程中已經做完了，在后期的維護過程中，才能有時間去發(fā)現(xiàn)酒店的內部情況，所以工作安排一定要切合實際。

緊接著就是進店工作的執(zhí)行。首先面臨的是進店的談判由誰來談，這很重要，是企業(yè)親自談，還是由區(qū)域經銷商來談，相比較而言，肯定不同，這直接關系到企業(yè)進店的成本及進店后的店方待遇。有的區(qū)域經銷商在當?shù)厝嗣}、網絡資源豐富，新產品可直接導入，在極短時間內，就可以做到新產品終端全覆蓋。如果是企業(yè)自己做的話，某些市場可能就要多費事、費力了。其次，安排好相關鋪貨事項，如鋪貨人員、路線方式(集中還是分散)、鋪貨物料準備、鋪貨檔案、鋪貨總結，做好這些系統(tǒng)工作之后，有條件的可以集中給業(yè)務人員做鋪貨前相關培訓，做到有的放矢。