2014年，郎酒流通品牌事業部總量微增長，其中，“歪嘴郎”猛增56%。2015上半年，“歪嘴郎”同比增長近50%。2015年7月，郎酒半年銷售工作會議上，郎酒流通品牌事業部總經理王勇軍首提“中國小酒王”規劃。各位都知道，相比大酒而言，小酒要做的事情更多、更細、更瑣碎，從某個角度而言，做小酒更考驗團隊的執行力以及內控體系。團隊執行力強是做小酒的第一要求。

江湖早盛傳“歪嘴郎”每年可以干10多個億，郎酒集團董事長汪俊林高度肯定流通事業部“小酒的銷售模式是有效的，隊伍的轉型是成功的，事業部班子、省辦和城辦的執行是有力的···”

2015—2017年“歪嘴郎”在現有盤子的基礎上，要繼續做大規模。怎么做?怎么布局?

分區域，梯度化

什么意思?

第一，“分區域”即怎么劃分市場，“歪嘴郎”把市場分為4類：基地省區、快速發展省區、核心戰略省區和培育省區。

第二，“分區域”的同時即意味著對“面”和“點”要統籌布局——面上要保持很強活躍度，點上要保持“能見度”。目前，“歪嘴郎”非常強勢的川、渝、湘地區，就在整體面上保持了很強的優勢，2015—2017要繼續保持領先優勢;而在其他區域，要實現“點”的優勢，為此，流通品牌事業部要求各辦事處要把人力和投入集中到5—10個點上市場，并做成消費型市場。王勇軍說，要“鞏固基礎區域，重點打造江浙惠閩，布局北方區域”，對于選點的市場，要“堅持投入和培育，不質疑、不猶豫、不徘徊”。

第三，“分區域、梯度化”還意味著“資源的差異化配置”，“資源的差異化配置”則意味著動銷好、價格穩定的市場將會“聚焦投入”，“聚焦投入”對經銷商則意味著要“讓優秀穩定的客戶經營小郎酒能穩定獲利”，且這種“長期獲利的訴求要逐步做到制度化的保證”。

第四，這樣布局的好處是，“歪嘴郎”的基本規模或者叫“保底市場”由基地市場和快速發展市場來保障，那么在下一輪發展規劃期內，則由核心戰略省區和其它區域來承載銷量增速的主要任務。

應該說，小酒這樣一個系統工程，如果不做以上布局是很難做好的，或者說，只有這樣布局才是符合市場發展規律和資源投入規則的。

強化考核

沒有考核難有銷量，沒有考核的話，市場就很難做到你所要求的規范。

雞湯有云：“員工不會做你要求和希望的，只會做你考核的，”這個雞湯還是蠻正點的。

“歪嘴郎”不單是強化考核，而且要強化“以消費型出貨為導向的工作考核”，這個要求高不高?蠻高。不僅要“出貨”，還必須是“消費型出貨”，意思大家都明白，就是不能簡單地“壓貨”，歪嘴郎要的是實實在在的——消費，喝。城市經理、業務員不能老蹲辦公室吹牛×、蹲茶樓打望打麻將，要跑市場，了解自己產品動銷情況、價格穩定情況，掌握競品情況，總之是要幫助——“動銷”，要拿得出——方案。既擺的清問題，又能拿得出方案，進入郎酒集團那“40名后備年輕干部名單”，我看你行。

王勇軍說，“終端出貨、消費者培育、品牌提升是事業部所有工作的三個核心點”。

激勵和授權

大家注意到汪老板提出的“放活市場，保障資源”等36字方針可謂及時有效，一個“放”字，市場就“活”了。這一點值得一些企業借鑒(當然要看企業內部機制支不支持)，再不“簡政放權”，團隊的朝氣、市場的活力可能會慢慢衰減。

“簡政放權”的目的，就是要激勵、激活團隊的戰斗力，提高運行效率。

遵循此一部署，郎酒流通事業部主要從四個方面來進行：

一是增加銷售團隊的收益，讓認真做事、規范做事的人，收益有保障、有競爭力;

二是給予大酒辦事處市場費用使用方式的“機動調整權”，給予小酒辦事處在費用額度明確的前提下促銷方式的創新空間;

三是給予辦事處經理在內部人員之區域及崗位調整的全部提議權和部分決定權;

四是給予辦事處經理清查竄貨的自主權和對竄貨處理的提議權，竄貨處理要做到“嚴格規則和尊重客戶并重”，避免“不理清歷史緣由、武斷處理、傷害客戶和市場”等情況的出現。

這樣放權后帶來的是效率和效果的雙提升，因為放權令辦事處經理及團隊可以根據市場情況，靈活、快速、主動地找出解決方案，這大大降低了各層級的溝通成本。

客戶評級

2015上半年，“歪嘴郎”同比增長近50%，客戶數量總體保持穩定，規模客戶增幅明顯，小客戶在減少。王勇軍強調，要“嚴格堅持小酒運行模式，做深做透，不盲目跟風，嚴格執行第三、第四季度的免品、冰飲、目標群體專項培育活動等”。

市場上有做得好的客戶、遵守規矩的客戶，就有做得不太好、不太遵守規矩的客戶。對客戶評級是資源投入原則的需要，也是規范市場的需要。對那些“屢次違規、不重視團隊建設和基礎公司、嚴重跟不上發展的客戶，將調低級別，嚴重者會取消合作”。經銷商對市場秩序管理不嚴格或違規的，“除經濟損失外，更嚴重的是會損失在郎酒長期獲利的機會”。鼓勵團隊和經銷商賺“合理合規的錢”，反對“投機取巧”，是郎酒集團一貫倡導的，是紅線。

在客戶評級的同時，流通事業部還要求每個省區、每個辦事處都要指定專人及團隊，對客戶實行“一對一”的服務。

王勇軍說，提升“歪嘴郎”團隊的服務能力是今后三年都要去努力和完善的工作，并要逐步實現“可量化、可考核的制度化保障”。

市場上的小酒多如牛毛，“歪嘴郎”在登頂央視之后，已儼然具備了全國化小酒之氣勢和能量。但“對競品的做法我們要高度重視，而且應對要積極、快速、準確、有效”，王勇軍認為，競品對歪嘴郎本身的完善和團隊提升都起了促進作用，“這種促進比自身進步要快很多。”

最后，經過“從內到外”這么一梳理，小酒該怎么搞，基本掰清楚了，總結起來是這么幾句話：

布局要長遠(保底市場、后續增量市場，現期市場、中期市場，一旦完成選點就要堅定不移地堅持投入和培育);

考核要嚴格(管理不能亂，沒有嚴格管理，干到什么樣是什么樣、放羊不得行，這靠考核);

團隊要能打(一提高待遇，二給予權限，目的是打造“消費型市場”);

客戶要能賺錢(長期穩定的盈利，一條，在遵循價格剛性的前提下加速動銷，廠家要堅持投入和培育消費者，經銷商則要“守規矩”。)